Proje Yönetimi Mülakat Soruları

 

In the competitive environment of project management, here's some tips for standing out from other candidates in an interview. Here are the 8 most common questions you are likely to get asked.

Reklamlar

2 yılda CIO’ların 3’te 1’i siber saldırıya maruz kaldı

KPMG Türkiye Bilgi Sistemleri Risk Yönetimi Bölüm Başkanı Sinem Cantürk, “Tahmin edilemeyen küresel ekonomik belirsizlikler yaşanması nedeniyle ankete katılanların yüzde 64’ünün teknoloji stratejilerini yeni koşullara adapte ettiğini, yüzde 89’unun yenilikçi çözümler ve dijital iş gücü de dâhil olmak üzere yatırımlarını artırdığını görüyoruz” dedi.

BT yönetiminde bulunan kadınların sayısının yüzde 9’da kaldığını belirten Cantürk, “Düşük oranına rağmen kadın yöneticiler geçtiğimiz yıl içinde erkek CIO’lara kıyasla daha yüksek maaş zammı aldı” dedi.

KPMG, Harvey Nash ile birlikte, bu yıl 19’uncu kez düzenlenen dünyanın en büyük BT liderliği araştırmasını yayımladı. Türkiye’nin de aralarında olduğu 86 ülkede yapılan ankete 4 bin 498 CIO ve teknoloji lideri katıldı. Araştırma, siber tehlikenin boyutlarını gözler önüne serdi. Araştırmaya katılan BT yöneticilerin yüzde 32’si, kurumlarının son 24 ay içinde ciddi bir siber saldırıyla karşı karşıya kaldığını belirtti. Siber saldırılar 2013 yılına göre yüzde 45 yükseldi. Şirket içi saldırılar da geçen yıla (yüzde 40) oranla artış (yüzde 47) gösterdi.

ŞİRKETLER BELİRSİZLİKTE TEKNOLOJİYE GÜVENİYOR

Katılım açısından dünyanın en büyük BT liderlik araştırması olan KPMG – Harvey Nash CIO Araştırması’nı değerlendiren KPMG Türkiye Bilgi Sistemleri Risk Yönetimi Bölüm Başkanı Sinem Cantürk, “Küresel anlamda siyasi ve ekonomik belirsizlikler dünyayı etkiliyor. Bu ortamda kurumların yüzde 64’ü teknoloji stratejilerini küresel politik ve ekonomik belirsizliğe adapte ediyor. Belirsizliği inovasyonun itici gücü olarak kullanan şirketler (yüzde 89) dijital işgücü dâhil olmak üzere yeniliğe yatırım yaptı ya da yatırımlarını artırdı. Bu tablo belirsizliğe rağmen bilgi teknolojilerinin güvenilen bir liman olduğunu gösteriyor” dedi.

CIO GÖREVİNDEN MEMNUN

CIO’ların artan memnuniyetine dikkat çeken Sinem Cantürk, “Son on yılda ilk kez yüzde 71 gibi önemli bir kesimin, CIO görevinin stratejik bir hale geldiğine inandığını görüyoruz. Ayrıca işlerinden ‘çok memnun’ olan CIO’ların oranı da son üç yılın en yüksek seviyesine (yüzde 39) çıktı. Ayrıca CIO’lar artık yönetim kurulunda daha çok görev alıyor. Teknoloji yöneticilerinin yüzde 92’si son 12 ay içinde bir yönetim kurulu toplantısına katıldı” dedi.

“Dünya hızlı bir dijitalleşme sürecinden geçiyor” diyen Sinem Cantürk, “Bu kritik süreçte CIO’lar başrolde olacak. İstikrarlı, güvenli ve sürdürülebilir bir altyapı inşa eden, yıkıcı teknolojilere yönelik agresif bir yatırım programı olan, BT stratejilerini müşteri istekleri ile uyumlu hale getiren ve inovasyon ile büyümeye odaklı liderler ön plana çıkacak. Bu özelliklere sahip dijital liderler yönetim kurullarında yer alacak” dedi.

KADIN CIO’LAR DAHA YÜKSEK ZAM ALDI

KPMG’nin Harvey Nash ile birlikte hazırladığı araştırmada öne çıkan noktalar şöyle:

  • Kadın CIO’lar geçtiğimiz yıl, erkek meslektaşlarına göre daha yüksek maaş zammı aldı. Erkekler yüzde 32 zam alırken, kadın CIO’ların maaşı yüzde 42 oranında artış gösterdi. Ancak BT yönetiminde bulunan kadınların sayısı yüzde 9 seviyesinde kaldı.
  • CIO’ların yüzde 33’ü geçtiğimiz yıl net maaşlarında zam aldı.
  • CIO’lar uzun süre görevde kalmak istiyorlar. Ancak CIO hizmet süresi beş yıl veya daha kısa (yüzde 59) olarak belirlenmiş.
  • Yönetim kurulundaki yeri sağlamlaşıyor
  • 2005 yılında CIO’ların en fazla yüzde 38’i yönetim kurullarında yer alıyordu. Bugün bu oran yüzde 62’ye yükseldi.
  • Kurumların dörtte biri CDO (Chief Digital Officer – Dijitalden Sorumlu Lider/Yönetici) ile çalışıyor. Üç yıl öncesine oranla kurumlardaki CDO sayısının üç katına çıktığı gözlemleniyor.
  • Büyük şirketlerdeki CIO’ların yüzde 28’i bu yıl iş değiştirmeyi planlıyor. Küçük kurumlardaki CIO’larda ise bu oran yüzde 20.
  • CIO’lar açısından geçen yıla kıyasla işletmeye tutarlı ve istikrarlı bir BT performansı sağlayabilmenin önemi yüzde 21, yenilikçi yeni ürün ve hizmetler geliştirmenin önceliği yüzde 21, maliyet tasarrufu sağlamak yüzde 8, operasyon verimliliğini artırmak yüzde 7 oranında arttı.
  • CIO’lara göre artık projeler çok daha karmaşık
  • Araştırmaya katılan CIO’ların yüzde 61’i, beş yıl öncesine göre BT projelerinin çok daha karmaşık olduğunu savunuyor.
  • CIO’lar bilgi teknolojileri projelerinin başarısızlığa uğramalarındaki ana nedenleri şöyle belirledi: Projelerde sahiplik belirsizliği (Yüzde 46), proje yönetiminde iyimser yaklaşımlar (Yüzde 40), netleştirilmemiş hedefler (Yüzde 40).
  • CIO’ların yüzde 27’si proje becerisinde yetersizliği, projenin başarısızlığındaki ana neden olarak gösteriyor

Kaynak: 2 yılda CIO’ların 3’te 1’i siber saldırıya maruz kaldı

Dünyanın üç boyutlu yazıcıyla yapılan ilk köprüsü Hollanda’da açıldı – BBC Türkçe

3 D köprü

Hollanda’da dünyanın üç boyutlu (3D) yazıcıyla yapılan ilk köprüsü hizmete açıldı. Eindhoven kenti yakınlarındaki Gemert kasabasında, çevre yolunun bir parçası olan 8 metrelik köprü, bisiklet sürücüleri tarafından kullanılacak.

Eindhoven Teknik Üniversitesi tarafından tasarlanan köprü, 3 ayda inşa edildi.

Teknik Üniversitesi’den Prof. Dr. Theo Salet’e göre, belki çok büyük değil ama, dünyada tamamen 3D yazıcı ile yapılmış ilk köprü olması onu özel kılıyor.

Bisiklet köprüsü, 800 katman çıktıdan oluşuyor. 3D yazıcıdan alınan çıktılar, köprünün yapıldığı alanda birleştirildi.

İnşaatı yapan Bam İnfra şirketinden Jeroen Nuijten’göre, gelecekte üretim aşaması daha kısa sürecek.

Nuijten, 3D yazıcı ile üretilen ilk köprünün güvenli olması için uğraştıklarını vurguladı.

40 kamyonu taşıyacak güçte

Köprü, ön gerilmeli ve betonarme olarak yapıldı. Nuijten, köprünün 40 kamyonu taşıyabilecek dayanıklılıkta olduğunu belirterek, “Ama biz sadece bisikletle geçeceğiz” dedi.

3 d köprü

Jeroen Nuijten’göre, 3D yazıcılar gelecek ve çevre için çok önemli. Çünkü üretim aşamasında az malzeme gerekiyor ve çok az malzeme atılıyor. Üstelik klasik inşaatlardan daha ucuz ve hızlı olan 3D tekniği için daha az ön hazırlık gerekiyor.

Nuijten, gelecekte 3D beton çıktılarının inşaat alanlarına taşınacağını ve istenilen ürünün yerinde yapılacağını öngörüyor.

Holland, Çin ve ABD’den sonra yazıcıdan çıkan betonla denemeler yapan üçüncü ülke oldu.

Eindhoven Teknik Üniversitesi, bisiklet köprüsünün yani sıra 3D yazıcı ile inşaat konusunda çok sayıda deneme yaptı.

Kısa süre içinde Eindhoven’dan 3D yazıcıdan ev çıktısı almaya da başlayacak. Üniversitenin amacı, daha büyük köprü ve viyadükler ile diğer inşaat işlerini yazıcı ile yapmak.

Prof. Dr. Salet’e göre, 3D yazıcıların yaygınlaşması ile inşaat sektöründe birçok kişinin işsiz kalacağı yönündeki kaygılar yersiz.

Salet, bu yöntemle beton dökmeye gerek kalnayacağını ancak robot yapımı, bakımı ve kullanımı için çok sayıda insana ihtiyaç duyulacağını söyledi.

Kaynak: Dünyanın üç boyutlu yazıcıyla yapılan ilk köprüsü Hollanda’da açıldı – BBC Türkçe

Öğrenilmiş Çaresizlik Üzerine Önemli Bilgiler

Maalesef toplumumuzun en büyük belası.. Bunu bir kırabilsek çok daha iyi yerlere geliyor olacağız.

En son grupta yaşanan “gitmek mi zor, kalmak mı zor” tartışması gibi gelinen bazı noktalarda kendi oluşlarımızı ya da maceralarımızı başkalarının da paylaştığı ya da paylaşması gerektiği çıkarımıyla sadece seçimlerimizi dayattığımız konularda pek bir öğrenme ve iletişim açısından ilerleme sağlanamadığını gözlemledim.

Etrafımdaki insanların davranışlarını incelemek kendimi tanımama katkıda bulunurken kendimi tanımak da başkalarını anlamama yardımcı oldu hep. Toplumun daha iyi eğitim almış kısmının içinde bulunduğu kesimin daha bezgin daha bıkkın daha umutsuz daha kırgın daha yenik olmalarının da aslında bir tür okumuşluğun ya da öğrenmişliğin doğal tepkilerimizin yerine geçmesi nedeniyle olduğunu düşünüyorum. Tabii bu öğrenme süreci okumuşluğun artması ile doğru orantılı olabilir. Gerçi gazete ya da kitap okumayıp daha çok televizyon seyredenlerin aldığı uyarılar da var…

İnsanların bir mücadeleye girmedikleri konularda yenik hissetmeleri de bana epeyce çelişkili görünüyor.

Bizden önceki kuşakların türlü yokluk ve yoksulluk içinde hayatta kalma ve yer tutma mücadelesine rağmen bizim ve daha sonraki kuşağın nispeten türlü varsıllıklara rağmen haklı gerekçeleri olabildiği gibi başkalarının yenilgilerinden (okumak, gözlemlemek ve tembihlenmek suretiyle) fazla miktarda etkilenerek kendilerini çoğu konuda bedbin, mutsuz, yenik çaresiz hissettiklerini düşünüyorum. Hatta insanların bir mücadeleye girmedikleri konularda yenik hissetmeleri de bana epeyce çelişkili görünüyor. Bunun en önemli sonuçlarından birisi de bilgiye ulaşmada son derece isteksiz bir çoğunluk (bilgiye ulaşmada imkan sahibi olmalarına rağmen) haline gelmemiz.

Aşağıda Seligman’ın deneyinde 2. grupta gözlendiği gibi elektrik şoku verilerek ve mevcut sıkıntılı şartları düzeltmek için bir şey yapılamayacağını, ya şartların kendiliğinden ya da başkaları tarafından düzeltilmesini bekleyen grup, çaresizliği bir eğitim alarak öğreniyor.

Ancak 1 grup; zorluklarla baş etmek için bir düğmenin olduğu konusunda eğitim aldıklarından kendilerini bu durumdan kurtarıyorlar.

Ancak bu konuda hiçbir eğitim ya da şartlanmaya tabi tutulmayan grup, kendi içgüdüleriyle verilen elektrik şokuyla buradan kaçmayı başarabiliyor.

Burada dikkat edilecek diğer bir husus da 2. gruptakilerin çok az bir kısmının bu şartlanmaya rağmen bu durumdan yine de kurtulabilmeleridir. Yani 8 denekten 2 si şokun kesilmeyeceğine şartlanmalarına rağmen çaresizliği öğrenmiyor

Yaşadığımız hayattaki zorlanmalarımız ya da yenilgilerimiz bize ya da bazılarımıza en ufak bir şeyi bile değiştiremeyeceğimiz konusunda sonuçlara ulaştırırken, mevcut ve şikayetçi olduğumuz şartların ya kendiliğinden değişmesini bekleyeceğiz ya da başkalarının düzeltmesini. Düzeltmeye kalkanlarımız da belki çaresizlik eğitiminden kurtulsak bile acelecilikten, donanımsızlıktan ve neyin bilgi olduğu konusunda sabır gösteremediğimizden ilk heyecanla saldırdığımız şey tarafından hayal kırıklığına uğratılarak diğerleriyle daha da yakınlaşacağız. Ve kendimize ya da başkalarına açıklamalarımız yenilginin bilgisizlik dolayısıyla olduğu şeklinde olmayacak, diğer, çaresizliği öğrenmişlerden kopya çekeceğiz.

Yaşanmış deneyimlerden etkilenmenin veya olumsuz etkilenmenin kişiye göre değiştiğine dikkat edersek kişiliğin burada baskın rol oynadığını söyleyebiliriz. Ayrıca insan karakterini ölüsevici ya da yaşamsever olarak keskin hatlarla ayrıştıramasak bile bu ruh hallerinden ölüsevici eğilimi daha baskın olanın çaresizliği daha kolay öğrendiğini kendi gözlemlerime dayanarak söyleyebilirim.

Öğrenilmiş Çaresizlik

1965’in başlarında, Martin E. P. Seligman meslektaşları ile birlikte, öğrenme ile korku arasındaki ilişkiyi incelemek üzere, köpekler üzerinde Pavlov’un (klasik koşullanma) şartlı refleks deneyini yaparken tesadüfen beklenmedik bir fenomen keşfetti. Kendinizi veya bir köpeği gözlemlediğinizde göreceğiniz gibi, size bir yiyecek gösterildiğinde tükürük salgılama eğilimindeydiniz. Pavlov, yiyeceğin gösterilmesiyle zil (veya bir sesin) çalınması işleminin defalarca tekrarlanarak eşlenmesi sonucunda köpeklerin salya akıttıklarını keşfetti. Bundan sonrası zili çalıp köpeğin salya akıtmasını izlemekten ibaretti.

Seligman, deneyinde, herhangi bir deneye tabi tutulmamış 24 tane köpek aldı ve onları üç gruba ayırdı. Birinci gruptaki köpeklere “kaçış grubu” adını verdi, beyaz bir kabinin içerisine yerleştirilmiş bir hamağa sarmalanmış bir halde yatarlarken, arka ayaklarından 500 voltluk zararsız bir elektrik şoku uyguladı. Bu gruptaki köpekler kabinde kafalarının bir yanındaki paneldeki bir düğmeye basarak şoku kesme imkanına sahiptiler. Eğer 30 saniye içinde düğmeye basılamazsa şok kendiliğinden kesiliyordu. Bu köpekler düğmeye basmayı hızla öğrendiler ve gittikçe daha az sürede düğmeye basmayı başardılar.

İkinci gruba “boyunduruk grubu” adını verdi ve bunlar “kaçış grubu ile aynı şartlar altında şoka maruz bırakılıyorlardı. Ancak bu köpekler düğmeye bassalar bile şok kesilmiyordu. Bu köpeklere uygulanan şok süresi kaçış grubundaki bir köpeğe uygulanan kadardı. Böylece kaçış ve boyunduruk grubu aynı sürelerde şoka maruz kalıyorlardı. Ancak boyunduruk grubu panele bassa bile şok kesilmediği için 30 denemeden sonra paneldeki düğmeye basmaktan vazgeçiyordu.

Üçüncü gruptaki köpekler ise kontrol grubuydu ve herhangi bir şoka maruz kalmıyorlardı.

24 saat sonra tüm köpekleri kısa bir çitle iki bölmeye ayrılmış kapalı bir alana götürdüler. Köpeklere 10 kez şok veriliyor ve köpeklerin bu 10 denemenin birinde duvarın üstünden karşı tarafa atlayarak şoktan kurtulacakları umuluyordu. Kaçış grubu ve kontrol grubu kurtulmada hemen hemen aynı başarıyı gösterirken, “boyunduruk grubu” diğer gruplardan önemli ölçüde farklılık gösterdi. Bu gruptaki 8 köpeğin 6 sı 10 denemeden sonra bile duvarın üzerinden atlayıp şoktan kurtulamadı. Bir hafta sonra ise bu 8 köpeğin 5 i hala 10 denemenin herhangi birinde karşıya atlamayı beceremiyordu. Bu gruptaki köpeklerin %75’i neredeyse karşıya hiç atlayamıyor, %62.5’i ise yedi gün geçmesine rağmen hala başarısızlıklarını sürdürüyorlardı.

Öğrenilmiş Çaresizliğin teorisi daha sonra his ve duygu yokluğu olarak tanımlanan depresyonu açıklayan bir model için insan davranışlarını da içine alacak şekilde genişletildi.

Deneyin sonuçları tuhaf biçimde ikinci gruptaki köpeklerin çaresiz olmayı öğrendiklerine işaret ediyordu. Bu sonuç B. F. Skinner’ın öngördüğü, “köpeğin orada öylece yatması için mutlaka ödüllendirilmiş (mesela nefis bir köpek bisküvisi ile) olması gerekir” diyen davranışçılığı ile taban tabana zıttı. (Durumlarını kurtarmak için acının bir süreliğine dindirilmesinin köpeğe oturması karşılığında verilen bir ödül olduğunu bile iddia ettiler, ama bu iyi bir argüman değildi. Bir başkası ise buna alternatif olarak, oturduğu sürece şok devam ettiğinde köpeğin oturduğu için cezalandırılmış olduğunu ileri sürdü. Bu bana eski bir espriyi hatırlattı.

Soru: Adam başparmağını neden çekiçle ezdi?

Cevap: Çünkü kendisini çekici durduramayacak kadar iyi hissediyordu. )

Bu gözlemler bilişsel psikolojinin davranışçılığın yerini almasına neden olan bilimsel bir devrim başlattı. Düşündüğünüz şeyler davranışlarınızı belirler (sadece görünür bir ödül veya ceza değil).

Öğrenilmiş Çaresizliğin teorisi daha sonra his ve duygu yokluğu olarak tanımlanan depresyonu açıklayan bir model için insan davranışlarını da içine alacak şekilde genişletildi. Bunalan (depresyondaki) insanlar çaresizliği öğrendikleri için o hale geliyorlardı. Bunalımdaki (depresyondaki) insanlar ne yaparlarsa yapsınlar boşuna olacağını öğrenmişlerdi. Depresif insanlar görünüşe göre hayatları boyunca hiçbir şeyi kontrol edemediklerini öğrenmişlerdi.

Öğrenilmiş çaresizlik pek çok şeyi açıkladı, fakat ardından araştırmacılar bir çok kötü yaşam deneyiminden sonra bile bunalıma girmeyen insanlar gibi öğrenilmiş çaresizliğin de açıklayamadığı istisnalar bulmaya başladılar. Seligman bunalımdaki insanların kötü olaylar hakkında bunalımda olmayanlardan daha kötümser olduklarını keşfetti. O bu düşünceyi, “attribution theory” “kaynağına bakma teorisi”nden ödünç aldığı “açıklayıcı tarz” olarak adlandırdı.

“Ben aptalım” ifadesi içsel (ben kullanılıyor), evrensel ve de sürekli olarak sınıflandırılabilir.

Diyelim ki bir matematik sınavından çaktınız. Bunun nedenini nasıl açıklarsınız? Şöyle düşünebilirsiniz:

  1. Ben aptalım,
  2. Matematiğim pek iyi değil.
  3. Çok şanssızdım, ayın 13’ü cumaya gelmişti
  4. Matematik hocası önyargılıydı.
  5. Matematik hocasının notu kıt.
  6. O gün kendimi iyi hissetmiyordum.
  7. Matematik hocası bu sefer bana özellikle zor bir test verdi.
  8. Çalışmaya vaktim yoktu.
  9. Hoca sınıf ortalamasına göre not verir.

Seligman bu açıklamaların 3 boyutta değerlendirilebileceğini buldu:

  • kişiselleştirme: içsele karşı dışsal,
  • yaygınlık: özele karşı evrensel;
  • istikrar: geçiciye karşı sürekli.

O en kötümser açıklama tarzının en ileri seviyedeki depresyonla orantılı olduğunu keşfetti.

“Ben aptalım” ifadesi içsel (ben kullanılıyor), evrensel ve de sürekli olarak sınıflandırılabilir. Bu cevap cesaretin kırılmasını, ümitsizliği ve çaresizlik duygusunu açığa çıkarır. Diğer taraftan, daha iyimser bir insan başka birisini veya başka bir şeyi sorumlu tutacak, mesela “matematik hocası bu sefer bana özellikle zor bir test verdi” diyecektir. En iyimser açıklayıcı tarz, dışsal, özel ve geçicidir. Buna karşın iyi bir olay için açıklayıcı tarz tam tersine döner. Mesela, matematik sınavında mükemmel bir not için depresif biri zekasını hafife alarak “O gün şanslıydım diyebilir”. İyimser insan ise “ben akıllıyım” gibi çok daha cesur bir şey söyleyebilir. Açıklama tarzlarını genellikle ebeveynimizden öğreniriz.

Hem iyimser hem de kötümser açıklayıcı tarzların avantajları vardır. Bir buluş yapabilmek için ya da pazarlama gibi bazı işlerde iyimser bir bakış açısına ihtiyaç vardır. Muhasebecilik ya da kalite kontrol gibi işlerde ise kötümser bakış açısı gereklidir.

Seligman “öğrenilmiş iyimserlik” isimli kitabında, insanların yeni açıklama tarzlarını öğrenerek bunalımlarının (depresyonun) üstesinden gelebileceklerini ileri sürdü. Bu, bilişsel terapinin temelini oluşturur. Bu tür terapilerde, terapist müşterilerinin inançlarına ve yaşadıkları olaylara ilişkin açıklamalarına meydan okur.

Eğer son sınavdan çaktığınız için kendinizi bunalımda (depresif) hissediyorsanız, bu açıklamaya itiraz edin ve yukarıdaki kriterlere göre daha iyimser bir bakış açısı bulun ve öğrenin. Veya birkaç espri okuyun. Bütün bu kendine-yardım hareketi aslında kendimizi daha iyi yönde değiştirebileceğimiz iyimser inancına dayanır…

 

Kaynak: Öğrenilmiş Çaresizlik Üzerine Önemli Bilgiler | Kişisel Başarı

Derin Dinleme Üzerine

Gerçekten güzel bir sunum, aslında karşımızdakini çoğunlukla dinlemiyoruz.. Ya cevap düşünüyoruz yada farklı konularla meşgulüz. Bununla ilgili basit öneriler var.

Sunuma QConNY2017-BrianBranagan-DeepListeningCreatingConversatioalAgility adresinden ulaşabilirsiniz. Sunumun anlatımlı hali ve videosu için de Deep Listening: Creating Conversational Agility adresini kullanabilirsiniz.

Proje Yöneticisinin Küresel Ücret Araştırması

Bugün PMI’ın 10. kere gerçekleştirdiği global ölçekte proje yöneticilerinin ücretleri ile ilgili anket sonuçları yayınlandı. Tabi insanın gözü otomatik olarak Türkiye’yi arıyor. Türkiye’den 355 kişi katılım sağlamış, bence az bir rakam ama olsun yine de veri sağlaması açısından önemli diye değerlendiriyorum. Rakamların hepsi senelik alınan ücretlerin toplamından oluşturulmuş durumda.. Çok hızlıca tespitlerim;

  • Türkiye’den katılan 355 kişi var, maaş ortalaması 33.130 USD.. Sonlarda yer alıyoruz, en az olan Mısır 10.159 USD, en fazla ücret ortalamasına sahip olan İsviçre 130.966 USD.. En fazla katılımcı Amerika’dan ve maaş ortalaması 112.000 USD.. Yani aramızda neredeyse 4 katlık bir fark var. Gerçekten korkunç bir rakamsal fark Türkiye’de gerçekleştirilen projelere bakıldığı zaman açıkcası zorluk veya çalışma biçimi bakımından bu kadarlık bir fark yok.. Demek ki yurtdışında göre az kazanıyoruz (Mısır hariç) 🙂
  • Proje yöneticisinin yıl olarak deneyimine göre sonuçlarda Türkiye olarak yine sonlardayız. 3 yıldan daha az deneyimli bir proje yöneticisi ortalam 22.086 USD alırken, 15-20 yıl arası deneyimli bir proje yöneticisi 49.694 USD alıyor.. Bu rakam Amerika’da 122.000 USD.. En düşük alan yani 3 yıldan az deneyimli bir proje yöneticisi ise 75.000 USD alıyor.. Aramızdaki fark yine gerçekten çok fazla.
  • PMP sertifikasyonuna göre ücretler Türkiye’de %20 fark ediyor. PMP olan bir proje yöneticisi 33.130 USD ortalama alırken, PMP olmayan bir proje yöneticisi 27.608 USD alıyor. Çin’de bu fark 0, yani PMP olmanızın hiçbir farkı yok 🙂 Gelişmiş ülkelerde PMP olmanızın fark yaratmadığı ortada iken Güney Afrika, Ekvator, Şili, Kolombiya gibi ülkelerde %40 ile %58 arasında fark yaratabiliyor. Yani yurtdışında çalışmak isteyen PMP’lerin bu tabloyu iyi değerlendirmesi gerekiyor.
  • Pozisyona göre yapılan değerlendirmede Türkiye’de bir PMO yöneticisi ortalama 44.173 USD maaş alırken, Portföy yöneticisi 49.494, Program yöneticisi ise 33.130 maaş alıyor. Diğer pozisyonlara bakıldığı zaman program yöneticisi ise 1-2000 USD’lik farklar var. Demek ki bu pozisyonun çok fazla maaş farkı olarak bir değeri bulunmuyor. Diğer ülkelerde ise anlamlı farklılıklar var. Amerikada PMO yöneticisi 140.000 USD, Portföy yöneticisi 134.000 USD, diğer pozisyonlar ise 121.650 ile 87.426 arasında değişiyor.
  • En ilgiç sonuçlar ise projelerin büyüklüklerine göre farklılıklarda ortaya çıkmış. Türkiye’de yönetilen ekip sayısının hiçbir fark yaratmadığı söylenebilir. 5 kişi ile 20 kişi arasında hiçbir farklılık yok 33.130 USD olarak görünüyor, 20 kişinin üzerinde ise 38.099 USD’lik bir rakam var. Burada mesela Avustralya’da 5 kişiden az 99.416 USD iken, 15-20 kişilik ekip yöneten 122.358 USD ortalam ücret alıyor..
  • Proje bütçesine göre rakamlar da gerçekten ilginç.. 100.000 USD’lik proje ile 10 milyon USD’lik projenin yöneticisinin maaş ortalaması neredeyse aynı (33.130 USD ile 36.443 USD) Bu rakam yurtdışında oldukça anlamlı şekilde değişiklik gösteriyor. Mesela Kanada’Da bu fark en düşük 59.996 USD ile 89.994 USD arasında bulunuyor.. Üzerinde düşünülmesi gerekiyor, projelerin bütçelerinin yöneticisi üzerinde oluşturmuş olduğu riskin karşılığı demek ki alınamıyor.

Raporun orjinaline buradan ulaşabilirsiniz.

2017PMISalarySurveyTenthEditionSummaryforParticipants

 

“Sürekli ulaşılabilir” misiniz?

Harvard Business School’dan Leslie Perlow, “sürekli ulaşılabilir olma” kültürünü anlayabilmek için bir deney yapmaya karar verir ve Boston Consulting Group’un kapısını çalar. Yoğun stresin ve her daim ulaşılabilir olma kültürünün yaygın şekilde kabul gördüğü bu iş ortamında, çalışanların hafta içi bir günlerini tamamen çevrimdışı geçirmelerinin nasıl bir etki yaratacağını merak edip zor da olsa şirketi bu konuda kendisiyle işbirliği yapmaya ikna eder.

Perlow’un öncesinde ikna ettiği ekip, iş ciddiye binince toplu halde karşı çıkar. “Kariyerlerini tehlikeye attıkları” endişesiyle tepki verirler. Ancak deney tamamlandığında ortaya çıkan sonuç ilginçtir: Deneye katılan çalışanlar işlerinden daha fazla keyif almaya başlar, aralarındaki iletişim güçlenir, her geçen gün daha fazla şey öğrenmeye başlarlar (çünkü odaklanma becerileri gelişir) ve hepsinden önemlisi, müşterilerine daha kaliteli hizmet vermeye başlarlar. Peki, durum böyle ise neden daha keyifsiz görünen “sürekli ulaşılabilir olma” eğilimimize dur demiyoruz? Yazar Cal Newport, bunu kolayına kaçma ilkesi (the principle of least resistance) ile açıklıyor. Çalışanların çeşitli tutum ve alışkanlıklarının kurum ya da şirket açısından ne gibi sonuçlara yol açtığına dair elde somut veriler olmadığı halde mevcut ortamda en kolay gelen davranışı sergilemeye devam etmek şeklinde tanımlayabileceğimiz kolaya kaçma ilkesi, aynen sosyal medyadaki bildirimlere anında yanıt verme, telefona bakma veya çalan kapıyı açmadaki kadar hızlı, doğal ve küçük dozlarda mutluluk hormonu salgılamamızı sağlayan anlar yaratıyor. Bu da bizi ona bağımlı kılıyor.

e-posta yollamak için para ödüyor musunuz?

Atlantic Media’da IT departmanında çalışan Tom Cachran, benzer şekilde, e-posta trafiğine çok fazla zaman ayırdığını fark edip bunu ölçmeye karar verir. Kendi davranışlarını gözlemlemeye başlayan Cohran, bir hafta boyunca gelen kutusuna 511 tane e-postanın düştüğünü ve kendisinin de 284 tane yanıt yolladığını fark eder. Çalışmasını detaylandıran Cohran, her mesaja en fazla 30 saniye ayırmayı başarsa bile günün bir buçuk saatini modem cihazı gibi bilgileri oradan oraya aktarmakla geçirdiğini anlayınca, şirket genelinde bu hesaplamayı yapmaya karar verir. Ortaya çıkan bulguları Harvard Business Blog’unda kaleme alan Cohran, gönderilen ya da alınan her e-postanın şirkete ortalama 95 sentlik bir işgücü maliyeti çıkardığını ve bunun da kendi şirketi için yılda 1 milyon doların üzerinde kaynak ayırmak demek olduğunu ifade eder. Üstelik, günümüz insanının pek de farkında olmadığı, gün içinde sayısız e-posta veya masaüstümüzdeki farklı dosyalarla ilgilenmenin “dikkat tortusu” dediğimiz bir etkisi de var. İşletme profesörü Sophie Leroy’un yaptığı araştırmaya göre, gün içinde A görevinden B görevine geçerken bütün dikkatinizi aslında B görevine aktarmış olmuyorsunuz. A görevinden kalan bir tortu, sizi B görevini yaparken de yalnız bırakmıyor. Hele bir de A görevini yarım bıraktıysanız tortu daha da artıyor. Ve tortu arttıkça da sonraki işte gösterilen performans düşüyor. Bu anlatılanlar kendi çalışma hayatımı düşününce bana tanıdık geldi, ya size?

PÜRDİKKAT, Odaklanma Becerisini Nasıl Yitirdik, Nasıl Geri Kazanabiliriz? Stratejiler, Kurallar, Metotlar, Cal Newport, Metropolis Yayıncılık, 224 s.

Kaynak: “Sürekli ulaşılabilir” misiniz? | Dünya Kitap haberleri

Bhutan’a mı yerleşsek acaba?

Dünyanın en küçük ülkelerinden.. anayasalarında oramn oranının %60’tan fazla olması koşulu, kral’ın 65 yaşından sonra emekli olması koşulu var.. Karbon nötr olan nadir ülkelerden.. Biyoçeşitlilik gani… Para yerine mutluluğu koyabiliyorlar..