Bilgisizlik ve Acizlik

Kimse doktor olmadan bir insanı ameliyat etmeyi aklına getirmez. Buna karşılık çoğu kimse işleri idare etme konusunda daime kendilerinin en iyisini bildiklerini iddia ederler. Yöneticilik alanında en basit bilgi ve tecrübeye sahip olmadan insanları en iyi kendilerinin yöneteceğini zannederler. Çünkü insanlarda bulunan hükmetme duygusu çok güçlü bir duygudur. Değerlendirme yapılsa 5’nci sınıf yönetici olduğu anlaşılacak biri kendini 1’nci sınıf görür. Böyle düşünenler hangi makam olursa olsun hemen talip olurlar. Yapar mıyım yapamaz mıyım? Bu işi taşıyabilir miyim taşıyamaz mıyım? diye hiç düşünmezler. Hatta öyle ki, önündeki işi doğru düzgün beceremedikleri halde yukarıdaki makamlar hakkında ahkam keserler. O işin en doğru nasıl yapılacağını, kendisi olsaydı hatalı işlerin olmayacağını, türlü örnekler vererek anlatmaya çalışırlar. Kendilerince bu şekilde konuştukları toplulukta değer ve mertebelerinin bir basamak daha yükseleceğini düşünürler. Böyleleri kendi makamlarını çantada keklik gördüklerinden başka makamlara sarkıntılık etmek onlara zevk verir.

Beceriksiz budalalar adam sırasına geçmeye bayılırlar.

Yetersizliği sabit olmuş, aptallığı kendinden menkul, ne kendini ne devleti tanımayan; ne yaptığını ne yapacağını bilmeyen aciz ve zavallılara görev teslim eden, bilin ki hain değilse eğer, kendisi acizdir.

“Sürü geriye döndürülürse uyuz keçi öncü olur” der bir atasözümüz. Yüksek makamlara getirilen yönetici eğer işleri çekip çevirecek derecede akıllı ve tecrübeli değilse her ne kadar iyi niyetle çalışarak faydalı olmak istese de idareye zarar verir. Zira yüksek memuriyetlerde akıl ve tecrübe olmadığı zaman iyi niyetle yapılan gayret yeterli olmaz.

Siyaset ve ferasetten mahrum, bilgi ve görgüden nasibini almamış, kabiliyet ve tecrübenin ne demek olduğunu bilmeyen çapsız insanların, beceriksizliklerini kapatmak için gösterecekleri iyi niyetli gayret ve koşuşturmaları da hiçbir surette acizliklerini örtmeye yetmeyecektir.

Onlar beceriksizliklerini ve yaptıkları hataları örtmek için ya imkan yokluğundan ya ondan bundan şikayet eder dururlar. Keşke bu şikayetlerin, doldurulmamış makamların ve hak edilmemiş mevkilerin bahanelerinden başka bir şey olmadığını bilebilselerdi.

“Liderin Kitabı’ndan alıntıdır”

FIRSATLAR KAÇI(RILI)YOR MU?

Proje Yönetimi penceresinden bakıldığında, risk yönetiminin önemi son yıllarda ciddi bir şekilde anlaşılmakla birlikte, risk yönetimi altında değerlendirilen “fırsatlar” için aynı şeyi söylemek herhalde fazlasıyla iyimser bir yaklaşım olur. Fırsatlar, neticesi proje çıktılarına pozitif etkisi olma potansiyeline sahip, sonucu belirli olmayan olaylar olarak tanımlanabilir. Bu yazıda, PMI’nın fırsatları ele alma yöntemi, fırsat türleri, fırsatların ne kadar yönetildiği ve fırsatların ayrı bir bilgi alanı olup olamayacağı anlatılacaktır.

PMI ve Fırsatlar

Proje Yönetimi için anayasa olarak nitelendirilebilen PMBOK da, risk yönetimi altında fırsatların da zikredildiğini görebilirsiniz. Kitapta, risk sürecinin ele alınışı ve riskler ile ilgili verilen örnekler açık bir şekilde anlatılmasına karşın, fırsatlar ile ilgili kısımların, riskler (negatif) kadar net tariflenmediğine şahit olacaksınız. İlgili bölümü okurken pozitif risk kavramını ilk duyduğunuzda, bu ifade büyük ihtimalle kulağınızı tırmalayacaktır. Bu durum dikkatlerden kaçmamış olacak ki, pozitif risk ile birlikte “fırsat” kelimesi de kullanılmıştır. PMBOK’da fırsat ile ilgili aşağıdaki stratejiler tariflenmiştir:

Faydalanma (Exploit): Fırsatın gerçekleşmesi için projeye iş paketi eklemek ya da proje de değişiklik yapmak (Kaçınma stratejisinin tersi),

Artırma (Enhance): Fırsatın gerçekleşme ihtimalini ve fırsat sonucu projede oluşacak olumlu etkileri artırmak (Azaltma stratejisinin tersi),

Paylaşma (Share): Fırsatın mülkiyetini, fırsatı en iyi şekilde gerçekleştirebilecek üçüncü bir tarafla paylaşmak (Transfer stratejisinin tersi),

Kabul Etme (Accept): Fırsatın gerçekleşmesi için faaliyet yürütmeyip, sonuca göre davranmak.

 

Ne Tür Fırsatlar?

Fırsatlar genel olarak Stratejik ve Taktiksel olmak üzere aşağıdaki şekilde gruplanabilir;

  • Stratejik Fırsatlar: Yeni market ya da ürünler, yeni yaklaşım ve kendini yeniden konumlandırma,
  • Taktiksel Fırsatlar: Takvimi kısaltma veya maliyeti azaltma, süreci ya da çıktının değerini iyileştirme, gereksiz aktiviteleri eleme, ARGE yapma.

Fırsatlar Ne Kadar Yönetiliyor ?

Organizasyonların risk yönetim prosedürlerine, şablonlarına ve verilen eğitimlerine baktığınızda, çoğunda “fırsatlar” üzerinde durulmaz bile! Proje Yöneticileri ya da varsa risk yöneticileri genelde projeyi tehdit eden hususlara odaklaştığından, bir kısım fırsatlar ölü ya da prematüre şekilde doğarlar. Proje Gözden Geçirme Toplantılarında, ne üst yönetim, ne müşteri ne de diğer paydaşlar fırsatlar konusunu gündeme bile getirmezler! Projelerin, korkulu bir o kadar da gerekli rüyası kalite tetkiklerinde de bu konu işlenmeyince, fırsatların yönetilmeyi çalışılmasının garipsenebildiği ironik bir tablo oluşmaktadır. Hatta fırsat yönetimi, tariflenen işten daha fazlasını yapma (Gold Plating) olarak algılanabildiğinden, özellikle gündem dışına itilebilmektedir.

Ayrı Bir Bilgi Alanı Olmalı mı ?

Risk için uygulanan yöntemlerin, fırsatlar için yetersiz bulunmasından yola çıkılarak, “proje yönetimi altında “Fırsat Yönetimi” başlığında yeni bir bilgi alanı oluşturulabilir mi?” şeklinde tartışmalar mevcuttur. Fırsat yönetiminin ayrı bir bilgi alanı olması durumunda oluşabilecek potansiyel sorunlar şu şekilde ifade edilmiştir:

  • “Risk Yönetim” sürecinin uygulanmasında bile problemler çıkarken, yeni bir süreç ek yük ve kaynak gerektirebileceğinden, bu durumda fırsatları incelemek isteyen ekipler bile, bu analizden kaçınabilirler.
  • Tehditler için “Risk Yönetimi”, fırsatlar için “Fırsat Yönetimi” diye birbirine çok benzer, kısmen tekrar eden iki adet süreç paralel takip edilmek zorunda kalınacak, bu durum verimsizliğe neden olabilecektir.

Şuan açık olan bir konu varsa, bu da “Fırsat Yönetimi” faaliyetinin endüstride tam olarak oturmadığı gerçeğidir. Daha fazla fırsatlar kaç(ır)madan, firmaların ve proje yöneticilerinin fırsatlar konusunda yeterli olgunluğa ulaşması ve uzmanların “Risk Yönetim” sürecini fırsatlar açısından rehabilite etmesi dileğiyle…

(Bu yazı Sn İsmail CENİK, PMP tarafından hazırlanmıştır)

PMI RMP (Risk Management Professional) Sertifikasyonu

PMI-RMP Sertifikasyonu temel olarak proje yönetiminin tüm alanlarında temel düzeyde yeterliliğe sahip ancak risklerin tanımlanması, değerlendirilmesi, tehditlerin azaltılması ve fırsatların çoğaltılmasında diğer yöneticilerden daha yetkin kişileri oluşturmayı hedeflemektedir.


Sınav İçin Gereklilikler

Lise Diploması

Geçmiş 5 yılda en az 4500 saat Profesyonel Proje Risk Yönetimi deneyimi

40 saat Proje Risk Yönetimi alanında eğitim

Veya

4 yıllık Üniversite Diploması

Geçmiş 5 yılda en az 3000 saat Profesyonel Proje Risk Yönetimi deneyimi

30 saat Proje Risk Yönetimi alanında eğitim


Sınav

On-Line olarak yapılmaktadır,  670$ başvuru ücreti (PMI üyelerine 520$), Ankara, İstanbul veya İzmir’deki sınav merkezlerinde 170 çoktan seçmeli soru olacak şekilde %75 başarılı olma şartı bulunmaktadır. Sınavda başarısız olunması durumunda bir yıl içerisinde maksimum 3 kez girilmektedir.


Sorumluluk Alanları

Risk İletişimi (%27 46 soru)

Risk Analizi (%30—51 soru)

Risk Yanıtlarının Planlanması (%26—44 soru)

Risk Yöneti(şi)mi (%17—29 soru)


Tavsiye Edilen Kaynaklar

  • PMI RMP Credential Handbook
  • PMI RMP Examination Specification (40$)
  • PMI Practice Standard for Risk Management (56$)
  • PMBOK Guide
  • Study Guide for the PMI RMP Exam (Abdulla Alkuawiti) (20$)
  • Passing the PMI RMP Certification Exam the First Time (Daniel Yeomans) (36$)

Proje Yönetim Derneği

Aşağıdaki görseli editörlüğünü yaptığım zaman Proje Yönetim Derneği’nin yayını olan Proje Postası için hazırlamıştım. İnternette gezinirken rastlayınca yeniden paylaşmak istedim. Bu arada PMBOK v4.0’daki bilgi alanlarına göre hazırlandığını da belirtmek isterim. Hey gidi günler hey..

PYD

Vilfredo Pareto

İtalyan iktisatçı ve sosyolog Pareto, herkes için olabildiğince yüksek bir refah düzeyinin gerçekleştirilebilmesi için modern refah teorisinin temellerini ortaya koymasıyla tanınır.

vilfredo-pareto

Paris’te dünyaya gelen Pareto, Cenovalı soylu bir aileye mensuptu. Fizik ve matematik öğrenimi gördükten sonra 1869’da Torino Teknik Üniversitesi’nde fizik doktorası aldı. Demir çelik sanayisinde çalıştı ve ekonomik konularda makaleler yazdı. 1874’te Coğrafya Akademisi’ne seçildi ve 1877’den itibaren ekonomik teorilerle ilgili eserlerini yayımlamaya, 1894’te Lozan Üniversitesi’nde Leon Walras’dan boşalan ekonomi politik kürsüsünde ders vermeye başladı.

1912’ye kadar iktisadi konularda yazan Pareto, Walras’la birlikte Lozan Ekolü’nün kurucusu olarak bilinir. İktisat Teorisi’ne matematik analiz metotlarını uygulamıştır. Maliyetler, üretim ve değer teorilerine yeni anlayışlar getirmiştir. Zaman ve mekâna bağ lı olmaksızın bütün ülkelerde gelir dağılımını gösteren eğrilerin üst kademelerindeki eğiminin hep aynı kaldığını ifade eden Pareto Kanunu meşhur olmuştur.

Pareto Kanunu veya bilinen adıyla 80/20 Kuralı basitçe, çıktıların %80’inin girdilerin %20’sinden geldiğini belirtir. Örneklemek gerekirse sonuçların %80’ini eforların %20’sinden gelir. Gelirinizin %80’ini müşterilerinizin %20’sinden elde edersiniz. Sorunların %80’ine hayatınızdaki insanların %20’si neden olur. Mutluluğunuzun %80’i yaptıklarınızın %20’sinden kaynaklanır. Projelerde karşınıza çıkan sorunların en çok oluşan %20’lik kısmını çözümlediğinizde bütün sorunların %80’ini çözümleyebilirsiniz.

Proje Hikayeleri

  • Şubat 1988‟de Bank of Amerika’nın donanım problemi yaşaması sonrasında milyarlarca dolar kaybetmesi üzerine 255 kişi işten çıkartılmıştır.
  • Amerikan Merkez Bankası‟nın sisteminin devreye alındığı ilk gün sistem üzerinden 28 milyar dolar yanlış banka hesaplarına aktarılmıştır, işin ilginci üye bankalar sadece 24 milyar dolarlık hata bildirmişlerdir.
  • 1987 yılında Kalifornia Motorlu Taşıtlar Kurumu sürücü ehliyetlerinin yenilenmesi ve kayıt süreçlerinin iyileştirilmesi ile ilgili büyük bir proje başlatmış, ancak proje 1993 yılında 45 milyon dolar harcandıktan sonra iptal edilmiştir.

fail

  • 1993 yılında Londra Borsası kağıtsız paylaşım sistemi adını verdiği projesini 10 yıllık geliştirme süreci sonrasında iptal etmiştir. Proje yöneticisi olarak Eliott Manley, projenin tahmini olarak 800 milyon pound gideri olduğunu belirtmiştir. Projenin orijinal bütçesi ise sadece 6 milyondur. Taurus projesi 11 yıllık gecikme ve %13200 kat maliyet aşımı ile iptal edilmiştir.
  • 1994 yılında Amerikan Havayolları Bugdet Araç Kiralama, Marriott Corp ve Hilton Otelleri ile gerçekleştirmiş olduğu ortak proje 165 milyon dolarlık araç kiralama ve otel rezervasyonu yapılmasına rağmen iptal edilmiştir.
  • 1962 yılında Mariner 1 roketi fırlatılmasından 293 saniye sonra komuta kontrol sistemi tarafından yok edilmiştir. Buna sistemin yazılım tarafındaki birkaç satırlık yanlış kod neden olmuştur. Maliyeti 18,5 milyon dolardır.
  •  Hatford Stadyumu çatısının kar nedeniyle çökmesi kullanılan tasarım programındaki demir çatının basınç bilgilerinin yanlış girilmesi ve inşaatın bu şekilde yapılması nedeniyledir. Maliyeti 70 milyon dolardır.
  • 1987 yılında Wall Street „in çökmesi bir günde 500 milyar doların üzerinde zarara yol açmıştır. Nedeni çalışan yazılımlar içerisinde oluşan bir hatadır.
  • 1990 yılında AT&T hatlarındaki hata 75 milyon cevapsız arama ve 200 binin üzerinde hava yolu rezervasyonunun kaybolmasına yol açmıştır. Bu soruna yazılım üzerindeki tek satırlık bir hata yol açmıştır.
  • 1991 yılında Körfez Savaşı sırasında Patriot füzesinin yazılımı üzerindeki bir yuvarlama hatası nedeniyle 28 asker ölmüş, 100 asker yaralanmıştır.
  • 1999 yılında bilgisayar sistemlerindeki Y2K hatası nedeniyle 500 milyar dolarlık zarar oluştuğu tahmin edilmektedir.
  • 2004 yılında Avis ERP sisteminin 54.5 milyon dolar harcadıktan sonra iptal etmiştir.
  • Mayıs 2005‟de önemli bir araba üreticisi yazılımsal bir hata nedeniyle 160.000 aracını geri çağırmıştır. Otomobil sektörünün sadece yazılım hataları için senede 2 ile 3 milyar dolar harcadığı tahmin edilmektedir.
  • Avustralya Deniz Kuvvetleri tarafından 1 milyar dolar harcandıktan sonra iptal edilen Seasprite helikopter yazılım hataları nedeniyle iptal edilmiştir.
  • 1983 yılında Sovyetler Birliği‟nin erken uyarı sisteminde ki bir hata nedeniyle 3. Dünya Savaşı‟nın çıkmasına çok yaklaşılmıştı.
  • 2006 yılında Dell tarafından üretilen 4,1 milyon laptop pillerindeki hatalı üretim nedeniyle geri çağrılmıştır. Pil sorunu sadece Dell‟i değil, Sony, Apple gibi dünya devlerini de etkilemiştir. Matsushita 54 milyon cihazı geri çağırmıştır. Cihaz geri çağrılması operasyon maliyetinin 90 milyon pound olduğu tahmin edilmektedir.

Checklist Manifesto

checklist-32-319x479Herkes işini doğru yapmak ve yaptırmak ister.. Özellikle de üzerinde sürekli bir baskı olan, ekip yöneten, işlerin doğru gitmesini sağlayacak olan proje yöneticileri..

Daha uzun süre eğitim görüyor, daha fazla uzmanlaşıyor, daha ileri teknoloji kullanıyor ama yine de hata yapıyoruz. Ve bunun nedeni son derece basit; artık sahip olduğumuz bilgi hacmi ve karmaşıklık düzeyi, bireyler olarak bu bilgiyi tutarlı, doğru ve güvenli biçimde iletme becerimizi aşmış durumda.

Time dergisi tarafından 2010‟da dünyanın en etkili 100 insanı arasında gösterilen Atul Gawande, daha iyisini başarabileceğimiz görüşünü savunuyor ve çözüm olarak bize olabilecek en mütevazi yolu gösteriyor: kontrol listesi. Gawande, gerçek hayattan akıl almaz öyküler eşliğinde, kontrol listelerinin uçakları uçurmaktan ileri derecede teknik gerektiren gökdelenler inşa etmeye dek, yaptığımız en zor işlerden bazılarını nasıl altından kalkılabilir hale getirdiğini açıklıyor.

Checklist Manifesto, yaşamımızdaki karmaşıklığın doğasını irdeleyen, merak ettiren ve eyleme geçirten bir kitap. İşini doğru yapmak isteyenler için.

PMI Agile Sertifikasyonu

PMI, çevik yaklaşımların projelerin başarıyla tamamlanması için gün geçtikçe daha yaygın olarak kullanılmaya başlaması üzerine proje yöneticileri için yeni bir sertifika sistemi uygulamaya koydu : PMI-Agile Certified Practitioner (PMI-ACP).

Bununla birlikte çevik metodolojiyi benimseyen kişilerin bir araya getirilmesini amaçlayan PMI Agile İlgi Grubunu oluşturdu.

PMI bu alanda çalışan proje yöneticileri ve organizasyonlara en iyi çevik sertifika sistemini sunmak için, projeleri yürütürken çevik yöntemleri kullanan düşünce liderlerinden tavsiyeler aldı.

PMI-ACP sertifikasına sahip olmak için gereken şartlar gerçekten bu yolda emek veren uzmanlar için çok da zor değil. En az lise eğitimi, son 5 yıl içinde 2000 saat boyunca projelerde çalışmış olmak, son iki yıl içinde bu saatlere ek olarak 1500 saat çevik proje ekiplerinde çalışmış olmak, 21 saat çevik proje yönetimi eğitimi almış olmak, sınavı geçmek sınav sonrasında 3 yılda 30 PDU toplamak. Sınava giriş ücreti ise PMI üyeleri için 435$, üye olmayanlar için 495$.

Sınav sorularının %50‟si çevik proje yönetimi araç ve teknikleri, diğer yarısı ise çevik yöntemlerle ilgili bilgi ve becerileri konu alıyor. Üç seviyeye ayrılmış toplam 43 bilgi ve beceri alanı var.

Ayrıca çevik proje yöneticilerinin bilgi sahibi olması gereken toplam altı adet “görev alanı‟ (Domain) kavramı oluşturulmuş.

Domain 1 : Değer odaklı ürün teslimi

Domain 2 : Paydaş yükümlülükleri

Domain 3 : Ekip Performans çalışmalarını desteklemek

Domain 4 : Değişime uyumlu (esnek) planlama

Domain 5 : Problem tespiti ve çözümü

Domain 6 : Sürekli gelişim (ürün, süreç, insanlar)

Konuyla ilgili daha detaylı bilgi için burayı ziyaret edebilirsiniz.

Orta seviye müdür olmayı kim ister?

İşin tüm yükünü edilmeden, problemlerin sorumlusu siz mi görülüyorsunuz? Teşekkürleri üst yönetim toplantılarında müdürleriniz alırken, ıvır sorunların giderilmesiyle ilgili telefonlarınız seviye dünyasına hoş geldiniz!

05ad22a

Fırsatlar ülkesi olarak bilinen ABD’de kurumsal hayatın ortasına özenle yerleştirilmiş o adından çok söz ettiren kurumsal merdivenin ne kadar üst bölümlerinde olursanız, o kadar iyidir. Bu prensip dünyanın her yerinde kabul görmüş, hatta ölümsüzleştirilmiştir.

Financial Times yazarı Lucy Kellaway’in yazısına göre, kısa bir zaman önce Amerika’da bir araştırma çerçevesinde binlerce çalışana müdürlüğe terfi etmek isteyip istemeyeceklerini sormuşlar. Çoğunun ‘evet, isterim’ diye cevap verdiğini düşünebilirsiniz. Ancak cevaplar şaşırtıcıymış.

Çalışmaya katılan çalışanların sadece üçte biri müdürlüğün kendilerine cazip geldiğini söylemiş, üçte ikisi “Hayır ben yerimden memnunum” demiştir. Cinsiyetlere göre evet-hayır cevapları incelendiğinde, erkeklerin %40’ının terfiden yana olduğu, kadınların ise sadece %29’unun terfiye sıcak baktığını görmekteyiz. Bir diğer ilginç sonuç ise, kendini homoseksüel olarak tanımlayan profesyonellerin herkesten daha agresif hedefl ere sahip olmaları: Bu grubun %44’u lider olmayı hedefl eyerek yöneticiliğe karşı en olumlu yaklaşımı sergilemekte.

Peki, çoğu çalışan neden müdür olmak istemiyor? 
Ankete katılanların yarısından fazlası mevcut işlerini sevdiklerini ve değiştirmek için neden göremediklerini söylemiş; bu cevap aslında oldukça yerinde bir sebep. Kurumsal piramidi dikkate aldığınızda tabanda çok daha fazla insana ihtiyaç var, piramitte yükseldikçe gitgide personel sayısı azalmakta. Kısacası, piramidin tabanında bulunan pozisyonlardaki profesyonellerin işlerinden memnun olup devam etmek istemeleri çok iyi bir şey. Ancak kurumsal dünyada “yükselmeye”, “ilerlemeye”, “daha fazla para kazanmaya”, “daha şık unvanlara” değer veriliyor. Dolayısıyla, yaptıkları işten memnun başarılı insanlar terfi istemediklerinde bu sistemin dışında kalıyorlar, çok başarılıyken vasat ilan ediliyorlar. Kimin böyle bir demotivasyona ihtiyacı olabilir ki?

14e4973

Çalışmaya katılıp “hayır, terfi istemiyorum” diyenlerin üçte biri, uzun saatler ve ek sorumluluklardan dolayı müdür olmak istemediklerini söylemiş. Bu sebeplerde de haksız sayılmazlar. Az sayıda çalışan ise, terfiye talip olmadıklarını çünkü müdürlük seviyesi için niteliklerinden emin olmadıklarını söylemiş. Bu gerçekten üzücü ve yönetim için büyük bir kayıp. Bu insanların çok başarılı müdürler olmalarında en büyük engel eğitim eksiklikleri değil çoğu zaman, kendi kendilerine koydukları engeller yüzünden yönetici olmak istediklerini ve yeni görevlerini hakkıyla yerine getireceklerini gösteremiyorlar.
Aslında şirketlerin sessiz kaldığı ya da bilerek sakladığı gerçek de şu; orta seviye müdürler işin hamallığını yapıp hiç teşekkür edilmeden problemlerin ve şikayetlerin sorumlusu görülen profesyoneller. Teşekkürleri üst yönetim toplantılarında müdürleri alırken, ıvır zıvır problemlerin giderilmesiyle ilgili telefonlarının çalması durmuyor. Bu müdürlere bağlı çalışanlar aptal değil, işlerin nasıl ilerlediğini çok net görüyorlar ve müdürlerinin yerine geçmeyi akıllarından bile geçirmiyorlar.

Eğer aranızda orta seviye müdür olmanın iyi bir şey olduğunu düşünen varsa, Harvard Business Review’da yayınlanan çalışmayı incelemesi yeterli: 320 bin ve üzeri çalışanı olan şirketler çalışmaya dâhil edilmiş ve en mutsuz %5 çalışanın profili çıkarılmış.

Araştırmacılar bu 16 bin çalışanın içinde; haksızlığa uğramış en alt seviye çalışanlar veya yanlış anlaşılmış veya anlaşılamamış dâhiler, ya da şirket hiyerarşisi içinde kaybolmuş işe yaramazlar olacak diye tahmin etmişler. Ancak çalışma sonucunda kendilerini sefil gibi hissedenlerin tamamen farklı bir profili olduğu ortaya çıkmış:Ortalama performans gösteren orta seviye yöneticiler.

Bu yöneticiler 5 ila 10 yıldır aynı şirkette çalışan, kâğıt üzerinde son derece istikrarlı bir çalışma hayatına sahip olan kişiler. Bir diğer deyişle, bu pozisyondakiler şirketi bir arada tutan, işlerin yürümesini sağlayanlar.

Kendilerini mutsuz hissetmelerinin nedenlerini de çok iyi biliyorlar: Takdir edilmediklerini düşünüyorlar, çok fazla çalıştırıldıklarına inanıyorlar ancak kimse onları dinlemiyor, dikkate almıyor. Kendilerini köşeye sıkışmış, anlamsız bir düzenin içinde kaybolmuş hissediyorlar. Üstelik orta seviye müdürlere kendi müdürleriyle ilgili soru sorduğunuzda müdürlerinin pek de fazla iş yapmadıkları kanısındalar.

Araştırmanın yazarlarının anket sonuçlarıyla ilgili saptamaları özetle şöyle: Her çalışan iyi bir lideri hak eder. Evet, kesinlikle doğru, ancak gerçek yaşamda çoğu zaman insanlar hak ettiklerini elde edemiyorlar: sağlık, mutluluk, özgürlük, üç öğün yemek gibi temel haklar dahi dünya genelinde çoğu insanın ancak hayallerini süslüyor. Birçoğumuz da bizi ilerilere taşıyacak bir liderin hayaliyle işe gidip geliyoruz, ancak bu istek hayallerimizin ötesine geçemiyor.

İşlerinden nefret eden orta seviye müdürlerin büyük çoğunluğu uzun süredir aynı işi yapmakta. İşleri, başkalarının verdiği kötü kararları uygulamak. Bunu bile bile uzun süre yapmak kolay iş değil. Bunun doğal bir sonucu olarak da, kendilerine mâl edilmemesi gereken hataların sorumluluğunu almakla yükümlüler. Gerçek anlamda arada kalmışlık hissi üstlerine yapışıyor: Ne bir üst basamağa çıkabiliyorlar ve üst yönetime katılabiliyorlar, ne de müdürlüklerini bırakıp yıllar önce yaptıkları işe geri dönebiliyorlar. Ofis politikalarından kaçamıyorlar, üstelik her yönden gelen rüzgârların etkisiyle bir o yana bir bu yana sürüklenip duruyorlar. Günlük iş yaşamları ufak tefek anlamsız şeyleri aşmaya çalışarak geçiyor, üretkenliklerini korumada zorlanıyorlar.

sad-salesperson

Tüm bu problemleri gören, duyan her çalışan için terfi o kadar da cazip bir şey olmaktan çıkıyor. “Daha az para alırım ama kafam rahat olur, işi işte bitirir, ailemle zaman geçiririm” diyenlerin sayısı artıyor. Bu düşüncelerde olup müdürlük sorumluluklarını çok daha iyi şekilde yerine getirecek çalışanların ikna edilmeye ihtiyaçları var.

Evet, üst yönetime giden yol engebeli, riskler büyük, orta seviyede yolunu kaybetme ihtimali çok yüksek ancak birilerinin bunları göze alması gerekli. Yoksa yarının başarılı liderlerinden kalabalık nesiller yoksun kalacak.

http://www.dunya.com adresinden alınmıştır. (http://www.dunya.com/orta-seviye-mudur-olmayi-kim-ister-248854h.htm)