İş Stresi

İş kaynaklı stres son zamanlarda oldukça dikkat çekiyor. Yakın tarihli çalışmalar, sadece Amerika Birleşik Devletleri ekonomisine yıllık maliyetinin 300 milyar ABD Dolarını geçtiğini tahmin ediyor. Her yıl 120 bin ölümün iş yeri stresine bağlandığı gerçeği dikkate alındığında, bu sorunla baş etmek kelimenin tam anlamıyla bir hayat ve ölüm meselesi ve sağlığımız için çok önemli bir belirleyici unsur olabilir.

Reklamlar

Kaizen Nedir?

Japonca Kai: “değişim”, Zen: “iyi, daha iyi” anlamına gelen sözcüklerdir. Bütününde Kaizen “SÜREKLİ İYİLEŞTİRME” anlamını taşıyan Japonca bir sözcüktür. Kaizenlerin ana fikri ekip veya bireysel olarak, insanın çevresinde, sorumlu olduğu alanlarda sürekli küçük iyileşmeleri bulması ve uygulamasıdır.

İyileştirme, Kaizen ve inovasyon (yenilik) olarak ikiye ayrılabilir. Kazien sürekli çabaların sonucunda mevcut durumda görülen küçük çaptaki çok sayıda iyileştirmeleri anlatır.
Yenilik (inovasyon) tamamen farklı şekilde, yeni teknoloji ve/veya yatırımlar sonucu mevcut durumun köklü biçimde sıçrayarak değiştirilmesidir ve bu bu konu Kaizen değildir.
Kaizenler için mevcut koşullarla, zaten ulaşılmış olan standartlar ile yetinilmemesi, yeniliklerin aranması, yapılan iyileştirmelerle gurur duyulması ve takdir edilmesi şarttır. İyileştirme için başlangıç, iyileştirmeye olan ihtiyacın fark edilmesidir. İhtiyaç bir problemin ya da yetersiz stndartın fark edilmesiyle ortaya çıkar. Bu problemleri farketmesi gerekenler bizzat işi yapanlardır. Fark edilen bir problem yoksa, iyileştirmeye ihtiyaç doğmaz, dolayısı ile Kaizen yapılması için gerekli atmosfer oluşamaz.
kaizen-ev

Yöneticilere Altın Kurallar

Altı bin kişilik Alarko Şirketler Topluluğu’nu İshak Alaton’la birlikte dünyada söz sahibi konuma getiren Alarko Şirketler Topluluğu Eş Başkanı Üzeyir Garih, geliştirdiği kendine has yönetim tarzları ve insan kaynaklarına verdiği değer ile Alarko Holding’in başarılarının altındaki en büyük etken oldu.

Üzeyir Garih için insan ilişkileri ve insan kaynakları çok önemliydi.

İnsanların sosyal niteliklerine bakmadan herkese karşı saygılı ve ölçülü davranışlarıyla bilinen Garih, bilgisini genç yöneticilere aktarmaktan bıkmadan, her zaman onlara yol gösterici olmuştur. Özellikle yönetim, organizasyon ve ekonomi ile ilgili Üzeyir Garih’in yazıları birçok yöneticinin başvurduğu kaynaklar arasında yer aldı. 25 Ağustos günü Eyüp Mezarlığı’nda öldürülen Üzeyir Garih’in yönetici ve yönetici adayları için kaleme aldığı yazılarından bazı bölümler sunuyoruz.

GARİH’TEN YÖNETİCİLERE TAVSİYELER

* Altınızdakilerle konuşurken ses tonunuzu yükseltmeyiniz. Bu onları tedirgin eder, sizinle tartışma zeminini yok eder. Sonuçta yanlış karar alma olasılığınızı artırır.

* Münakaşaları uzatmayınız. İkna olamadığınız veya edemediğiniz hallerde, görüşmeyi erteleyiniz.

* Kızma hakkınızı, karşınızdaki bu hakkını kullanmasını müteakip derhal uygulamayınız. Kızma hakkı, soğuk yenmesi gereken bir yemektir. Aksi halde durum kavgaya dönüşür.

* Taltifi aleni, cezalandırma veya haklı dahi olsa tenkidi, ilgili ile teke tek yapınız.

Gülümseyiniz, gülünüz ve muhatabınızı gülümsemeye ve gülmeye teşvik ediniz.

Selamlamayı ve mümkünse el sıkmayı ihmal etmeyiniz. Kimseyi görmezlikten gelmeyiniz.

* Karşınızdakine hakkını her durumda teslim ediniz.

* Yanlış bir hareketiniz olursa, duruma göre gerekirse aleni özür dilemekten çekinmeyiniz. Bu sizi yüceltir.

* Aşırıya kaçmadan ve istihza izlenimi vermeden karşınızdakine zaman zaman kompliman (iltifat) yapmaktan geri durmayınız. Sempatiyi artırır.

* Her gelen mektup ve yazıya bekletmeden aldığınızı belirten bir cevabı mutlaka ve derhal yazınız. Ciddiyetinizin bir ifadesidir.

* Lüzumsuz münakaşalardan sakınınız ve bunlardan kaçınınız. Zaman ve prestij kaybetmeyiniz.

* Muhatabınızla karşılıklı olarak birbirinizi ikna edemiyorsanız, ısrar etmeyiniz. Güvendiğiniz uzman bir danışmanla istişare ediniz.

* Uzmanı olmadığınız konularda kesinlikle ısrarcı olmayınız. Mümkünse bu konularda dinleyici olmayı yeğleyiniz.

* Karşınızdakini durum ne olursa olsun hele alenen aşağılamayınız.

* Bir konunun size izahı halinde, konuyu anlamış olsanız bile karşınızdakinin sözünü kesmeyiniz. En kötü halde o sırada zihnen başka bir sorununuza çözüm arayın. Muhatabınızın içini boşaltmasına izin veriniz.

* Kesinlikle astlarınıza talimat vermeyiniz. Gerekçeli kararlarını talep ederken aynen tashihen veya tadilen, görüşerek onaylamaya çalışınız veya reddediniz.

* Muhatabınızı huzura kavuşturmaya gayret ediniz. Oturma şeklini örnek olarak rahatlatınız.

* Birini karşılarken ayağa kalkıp rahat bir köşeye karşılıklı oturtmaya bakınız. Masanız başında büyüklük taslar durumdan kaçınınız.

* Muhatabınızı biliyor iseniz karakterine ve eğilimlerine uygun şekilde motive etmeye çalışınız.

* Konuşma arasına konuya uyumlu bir fıkra anlatmak durumu yumuşatır. Kişiye dokunacak veya kaba esprili nükte ve anekdotlardan kaçınınız.

* Psikolojik davranıp, karşınızdakinin görüşmeden, sonuç ne olursa olsun rencide olmadan memnun ayrılmasını sağlamaya bakınız.

* Nihayet, dış görünümünüze dikkat ediniz. Görünüm bir oranda şahsiyeti belirler

Harika Bir Yönetici ile Çalışmak..

Yapılan araştırmalar, iyi bir yönetici olacak umuduyla terfi ettirilen orta düzey yöneticilerinneredeyse %50’sinin bu işi iyi kotaramadığını gösteriyor. Daha detaya girildiğinde şunu anlıyoruz: Yöneticilerin yönetimsel becerileri ikiye ayrılıyor, biri işi halletme becerileri, diğeri insan ilişkileri. Terfi ettirilen çoğu yönetici işleri kendinden beklenildiği gibi halletse de, insani ilişkilerde çoğu sınıfta kalıyor. Bazısı arasından yükseldiği ekibi yönetmekte zorlanırken, bazısı onları anlamaya çalışmıyor. Bazıları ise ego tuzağına çok çabuk düşüp kendini bitiriyor.

Yani, pek azımız iyi bir yöneticiyle çalışacak kadar şanslıyız. Çoğumuz için yönetici, iş hayatında uğraşılması gereken en büyük sıkıntılar biri. Bize yol göstermesi gerekirken yolumuzu tıkayan, yardım etmesi gerekirken körelten bir figür. İşte ben de, hem ileride yönetici olacak sizin için, hem de şu an yönetici olup da ‘acaba doğru bir yöneticilik mi yapıyorum?’diye sorgulayanlar için, harika bir yöneticinin çalışma tarzını yazdım.

İşte harika bir yöneticiyle çalıştığınızı anlamanın yolları:

Mesai Saatlerinize Saygı Gösterir:

banaisbul.com’daki diğer yazılarımda hep saat 18.00’de şalteri kapatmanız gerektiğinden bahsettim. İşte iyi yönetici, saat 18.00’de şalteri kapatmanıza yardımcı olur. O saatten sonra aramaz, iş istemez. Hafta sonunuza da saygılıdır. Çok gerekmedikçe aramaz, ararsa telefonu binbir özürle kapatır. O saatlerin sizin özel saatleriniz olduğunu ve kafa boşaltmak için kullanıldığını bilir, anlar.

Gücü ve Kontrolü Sizinle Paylaşır:

Her işi kendi yapmaz, size inisiyatif verir ve takip eder. Bu yolla sizi geliştirmeye, bir üst pozisyona hazırlamaya çalışır. Sizinle beraber plan yapar. ‘Seni bu pozisyona hazırlamalıyız’deyip bir yol haritası çıkarır ve beraber takip etmek ister. Sizi şirketten bağımsız bir ekip üyesi olarak görür ve yükseldikçe sizi de yanında götürür.

Sizi Her Şeyden Öne Koyar:

Buradaki yazımda Richard Branson’un en etkili yöneticilik derslerinden birinin, çalışanlarını müşterilerinin bile önüne konumlandırması olduğunu söylemiştim. Harika bir yönetici, ekibini her şeyden önde tutar, onları dinler, ihtiyaçlarını belirler, karşılar, onları mutlu etmeye çalışır. Verimin mutlulukla doğru orantılı olduğunu bilir.

Sizi Korur, Kollar, Eleştirilerini Doğru Zamana Saklar:

Ne hata yaparsanız yapın topluluk önünde sizi her zaman kollar, ancak geri bildirimini hazırlar ve doğru zamanda, kimse yokken, bire bir görüşmelerde verir. ‘Kusura bakmayın, arkadaş yeni başladı, bu tür hatalar olur’ demez, ‘ben onun kulağını çekerim’ demez, hatayı siz yapsanız bile kendi de sahiplenir ve ‘hatamızı hemen düzeltelim’ der, sonrasında sizinle bir toplantı ayarlayıp neyi yanlış yaptığınızı ve nasıl doğruya ulaşacağınızı anlatır. Kimsenin gözünde sizi küçük düşürmez.

Sizi Değerli Hissettirir

Yaptıklarınızı boşa yapıyormuşsunuz hissi, ‘şirkette kayboldum!’ düşüncesi, fikirlerinizin değersiz olduğu ve dinlenmediği hissi sizi şirketinizden ufak ufak koparır. Harika bir yönetici, bunun olmasına izin vermez. Sizi yakından yönetir, saygı duyar, değer verir, fikir sorar, şirkete dahil etmeye çalışır, kopmanıza izin vermez.

 

Bu yazı Harika Bir Yöneticiyle Çalıştığınızı Nasıl Anlarsınız? http://www.banaisbul.com/harika-bir-yoneticiyle-calistiginizi-nasil-anlarsiniz/ sayfasından alınmıştır.

Proje Hikayeleri

  • Şubat 1988‟de Bank of Amerika’nın donanım problemi yaşaması sonrasında milyarlarca dolar kaybetmesi üzerine 255 kişi işten çıkartılmıştır.
  • Amerikan Merkez Bankası‟nın sisteminin devreye alındığı ilk gün sistem üzerinden 28 milyar dolar yanlış banka hesaplarına aktarılmıştır, işin ilginci üye bankalar sadece 24 milyar dolarlık hata bildirmişlerdir.
  • 1987 yılında Kalifornia Motorlu Taşıtlar Kurumu sürücü ehliyetlerinin yenilenmesi ve kayıt süreçlerinin iyileştirilmesi ile ilgili büyük bir proje başlatmış, ancak proje 1993 yılında 45 milyon dolar harcandıktan sonra iptal edilmiştir.

fail

  • 1993 yılında Londra Borsası kağıtsız paylaşım sistemi adını verdiği projesini 10 yıllık geliştirme süreci sonrasında iptal etmiştir. Proje yöneticisi olarak Eliott Manley, projenin tahmini olarak 800 milyon pound gideri olduğunu belirtmiştir. Projenin orijinal bütçesi ise sadece 6 milyondur. Taurus projesi 11 yıllık gecikme ve %13200 kat maliyet aşımı ile iptal edilmiştir.
  • 1994 yılında Amerikan Havayolları Bugdet Araç Kiralama, Marriott Corp ve Hilton Otelleri ile gerçekleştirmiş olduğu ortak proje 165 milyon dolarlık araç kiralama ve otel rezervasyonu yapılmasına rağmen iptal edilmiştir.
  • 1962 yılında Mariner 1 roketi fırlatılmasından 293 saniye sonra komuta kontrol sistemi tarafından yok edilmiştir. Buna sistemin yazılım tarafındaki birkaç satırlık yanlış kod neden olmuştur. Maliyeti 18,5 milyon dolardır.
  •  Hatford Stadyumu çatısının kar nedeniyle çökmesi kullanılan tasarım programındaki demir çatının basınç bilgilerinin yanlış girilmesi ve inşaatın bu şekilde yapılması nedeniyledir. Maliyeti 70 milyon dolardır.
  • 1987 yılında Wall Street „in çökmesi bir günde 500 milyar doların üzerinde zarara yol açmıştır. Nedeni çalışan yazılımlar içerisinde oluşan bir hatadır.
  • 1990 yılında AT&T hatlarındaki hata 75 milyon cevapsız arama ve 200 binin üzerinde hava yolu rezervasyonunun kaybolmasına yol açmıştır. Bu soruna yazılım üzerindeki tek satırlık bir hata yol açmıştır.
  • 1991 yılında Körfez Savaşı sırasında Patriot füzesinin yazılımı üzerindeki bir yuvarlama hatası nedeniyle 28 asker ölmüş, 100 asker yaralanmıştır.
  • 1999 yılında bilgisayar sistemlerindeki Y2K hatası nedeniyle 500 milyar dolarlık zarar oluştuğu tahmin edilmektedir.
  • 2004 yılında Avis ERP sisteminin 54.5 milyon dolar harcadıktan sonra iptal etmiştir.
  • Mayıs 2005‟de önemli bir araba üreticisi yazılımsal bir hata nedeniyle 160.000 aracını geri çağırmıştır. Otomobil sektörünün sadece yazılım hataları için senede 2 ile 3 milyar dolar harcadığı tahmin edilmektedir.
  • Avustralya Deniz Kuvvetleri tarafından 1 milyar dolar harcandıktan sonra iptal edilen Seasprite helikopter yazılım hataları nedeniyle iptal edilmiştir.
  • 1983 yılında Sovyetler Birliği‟nin erken uyarı sisteminde ki bir hata nedeniyle 3. Dünya Savaşı‟nın çıkmasına çok yaklaşılmıştı.
  • 2006 yılında Dell tarafından üretilen 4,1 milyon laptop pillerindeki hatalı üretim nedeniyle geri çağrılmıştır. Pil sorunu sadece Dell‟i değil, Sony, Apple gibi dünya devlerini de etkilemiştir. Matsushita 54 milyon cihazı geri çağırmıştır. Cihaz geri çağrılması operasyon maliyetinin 90 milyon pound olduğu tahmin edilmektedir.

Checklist Manifesto

checklist-32-319x479Herkes işini doğru yapmak ve yaptırmak ister.. Özellikle de üzerinde sürekli bir baskı olan, ekip yöneten, işlerin doğru gitmesini sağlayacak olan proje yöneticileri..

Daha uzun süre eğitim görüyor, daha fazla uzmanlaşıyor, daha ileri teknoloji kullanıyor ama yine de hata yapıyoruz. Ve bunun nedeni son derece basit; artık sahip olduğumuz bilgi hacmi ve karmaşıklık düzeyi, bireyler olarak bu bilgiyi tutarlı, doğru ve güvenli biçimde iletme becerimizi aşmış durumda.

Time dergisi tarafından 2010‟da dünyanın en etkili 100 insanı arasında gösterilen Atul Gawande, daha iyisini başarabileceğimiz görüşünü savunuyor ve çözüm olarak bize olabilecek en mütevazi yolu gösteriyor: kontrol listesi. Gawande, gerçek hayattan akıl almaz öyküler eşliğinde, kontrol listelerinin uçakları uçurmaktan ileri derecede teknik gerektiren gökdelenler inşa etmeye dek, yaptığımız en zor işlerden bazılarını nasıl altından kalkılabilir hale getirdiğini açıklıyor.

Checklist Manifesto, yaşamımızdaki karmaşıklığın doğasını irdeleyen, merak ettiren ve eyleme geçirten bir kitap. İşini doğru yapmak isteyenler için.

Orta seviye müdür olmayı kim ister?

İşin tüm yükünü edilmeden, problemlerin sorumlusu siz mi görülüyorsunuz? Teşekkürleri üst yönetim toplantılarında müdürleriniz alırken, ıvır sorunların giderilmesiyle ilgili telefonlarınız seviye dünyasına hoş geldiniz!

05ad22a

Fırsatlar ülkesi olarak bilinen ABD’de kurumsal hayatın ortasına özenle yerleştirilmiş o adından çok söz ettiren kurumsal merdivenin ne kadar üst bölümlerinde olursanız, o kadar iyidir. Bu prensip dünyanın her yerinde kabul görmüş, hatta ölümsüzleştirilmiştir.

Financial Times yazarı Lucy Kellaway’in yazısına göre, kısa bir zaman önce Amerika’da bir araştırma çerçevesinde binlerce çalışana müdürlüğe terfi etmek isteyip istemeyeceklerini sormuşlar. Çoğunun ‘evet, isterim’ diye cevap verdiğini düşünebilirsiniz. Ancak cevaplar şaşırtıcıymış.

Çalışmaya katılan çalışanların sadece üçte biri müdürlüğün kendilerine cazip geldiğini söylemiş, üçte ikisi “Hayır ben yerimden memnunum” demiştir. Cinsiyetlere göre evet-hayır cevapları incelendiğinde, erkeklerin %40’ının terfiden yana olduğu, kadınların ise sadece %29’unun terfiye sıcak baktığını görmekteyiz. Bir diğer ilginç sonuç ise, kendini homoseksüel olarak tanımlayan profesyonellerin herkesten daha agresif hedefl ere sahip olmaları: Bu grubun %44’u lider olmayı hedefl eyerek yöneticiliğe karşı en olumlu yaklaşımı sergilemekte.

Peki, çoğu çalışan neden müdür olmak istemiyor? 
Ankete katılanların yarısından fazlası mevcut işlerini sevdiklerini ve değiştirmek için neden göremediklerini söylemiş; bu cevap aslında oldukça yerinde bir sebep. Kurumsal piramidi dikkate aldığınızda tabanda çok daha fazla insana ihtiyaç var, piramitte yükseldikçe gitgide personel sayısı azalmakta. Kısacası, piramidin tabanında bulunan pozisyonlardaki profesyonellerin işlerinden memnun olup devam etmek istemeleri çok iyi bir şey. Ancak kurumsal dünyada “yükselmeye”, “ilerlemeye”, “daha fazla para kazanmaya”, “daha şık unvanlara” değer veriliyor. Dolayısıyla, yaptıkları işten memnun başarılı insanlar terfi istemediklerinde bu sistemin dışında kalıyorlar, çok başarılıyken vasat ilan ediliyorlar. Kimin böyle bir demotivasyona ihtiyacı olabilir ki?

14e4973

Çalışmaya katılıp “hayır, terfi istemiyorum” diyenlerin üçte biri, uzun saatler ve ek sorumluluklardan dolayı müdür olmak istemediklerini söylemiş. Bu sebeplerde de haksız sayılmazlar. Az sayıda çalışan ise, terfiye talip olmadıklarını çünkü müdürlük seviyesi için niteliklerinden emin olmadıklarını söylemiş. Bu gerçekten üzücü ve yönetim için büyük bir kayıp. Bu insanların çok başarılı müdürler olmalarında en büyük engel eğitim eksiklikleri değil çoğu zaman, kendi kendilerine koydukları engeller yüzünden yönetici olmak istediklerini ve yeni görevlerini hakkıyla yerine getireceklerini gösteremiyorlar.
Aslında şirketlerin sessiz kaldığı ya da bilerek sakladığı gerçek de şu; orta seviye müdürler işin hamallığını yapıp hiç teşekkür edilmeden problemlerin ve şikayetlerin sorumlusu görülen profesyoneller. Teşekkürleri üst yönetim toplantılarında müdürleri alırken, ıvır zıvır problemlerin giderilmesiyle ilgili telefonlarının çalması durmuyor. Bu müdürlere bağlı çalışanlar aptal değil, işlerin nasıl ilerlediğini çok net görüyorlar ve müdürlerinin yerine geçmeyi akıllarından bile geçirmiyorlar.

Eğer aranızda orta seviye müdür olmanın iyi bir şey olduğunu düşünen varsa, Harvard Business Review’da yayınlanan çalışmayı incelemesi yeterli: 320 bin ve üzeri çalışanı olan şirketler çalışmaya dâhil edilmiş ve en mutsuz %5 çalışanın profili çıkarılmış.

Araştırmacılar bu 16 bin çalışanın içinde; haksızlığa uğramış en alt seviye çalışanlar veya yanlış anlaşılmış veya anlaşılamamış dâhiler, ya da şirket hiyerarşisi içinde kaybolmuş işe yaramazlar olacak diye tahmin etmişler. Ancak çalışma sonucunda kendilerini sefil gibi hissedenlerin tamamen farklı bir profili olduğu ortaya çıkmış:Ortalama performans gösteren orta seviye yöneticiler.

Bu yöneticiler 5 ila 10 yıldır aynı şirkette çalışan, kâğıt üzerinde son derece istikrarlı bir çalışma hayatına sahip olan kişiler. Bir diğer deyişle, bu pozisyondakiler şirketi bir arada tutan, işlerin yürümesini sağlayanlar.

Kendilerini mutsuz hissetmelerinin nedenlerini de çok iyi biliyorlar: Takdir edilmediklerini düşünüyorlar, çok fazla çalıştırıldıklarına inanıyorlar ancak kimse onları dinlemiyor, dikkate almıyor. Kendilerini köşeye sıkışmış, anlamsız bir düzenin içinde kaybolmuş hissediyorlar. Üstelik orta seviye müdürlere kendi müdürleriyle ilgili soru sorduğunuzda müdürlerinin pek de fazla iş yapmadıkları kanısındalar.

Araştırmanın yazarlarının anket sonuçlarıyla ilgili saptamaları özetle şöyle: Her çalışan iyi bir lideri hak eder. Evet, kesinlikle doğru, ancak gerçek yaşamda çoğu zaman insanlar hak ettiklerini elde edemiyorlar: sağlık, mutluluk, özgürlük, üç öğün yemek gibi temel haklar dahi dünya genelinde çoğu insanın ancak hayallerini süslüyor. Birçoğumuz da bizi ilerilere taşıyacak bir liderin hayaliyle işe gidip geliyoruz, ancak bu istek hayallerimizin ötesine geçemiyor.

İşlerinden nefret eden orta seviye müdürlerin büyük çoğunluğu uzun süredir aynı işi yapmakta. İşleri, başkalarının verdiği kötü kararları uygulamak. Bunu bile bile uzun süre yapmak kolay iş değil. Bunun doğal bir sonucu olarak da, kendilerine mâl edilmemesi gereken hataların sorumluluğunu almakla yükümlüler. Gerçek anlamda arada kalmışlık hissi üstlerine yapışıyor: Ne bir üst basamağa çıkabiliyorlar ve üst yönetime katılabiliyorlar, ne de müdürlüklerini bırakıp yıllar önce yaptıkları işe geri dönebiliyorlar. Ofis politikalarından kaçamıyorlar, üstelik her yönden gelen rüzgârların etkisiyle bir o yana bir bu yana sürüklenip duruyorlar. Günlük iş yaşamları ufak tefek anlamsız şeyleri aşmaya çalışarak geçiyor, üretkenliklerini korumada zorlanıyorlar.

sad-salesperson

Tüm bu problemleri gören, duyan her çalışan için terfi o kadar da cazip bir şey olmaktan çıkıyor. “Daha az para alırım ama kafam rahat olur, işi işte bitirir, ailemle zaman geçiririm” diyenlerin sayısı artıyor. Bu düşüncelerde olup müdürlük sorumluluklarını çok daha iyi şekilde yerine getirecek çalışanların ikna edilmeye ihtiyaçları var.

Evet, üst yönetime giden yol engebeli, riskler büyük, orta seviyede yolunu kaybetme ihtimali çok yüksek ancak birilerinin bunları göze alması gerekli. Yoksa yarının başarılı liderlerinden kalabalık nesiller yoksun kalacak.

http://www.dunya.com adresinden alınmıştır. (http://www.dunya.com/orta-seviye-mudur-olmayi-kim-ister-248854h.htm)