Kurumsal itibar ve iç müşteri yönetimi

Son zamanlarda okuduğum en güzel yazılardan biri..        

Prof.Dr.Ömer Baybars TEK / Yaşar Üniversitesi Uluslararası Lojistik Yönetimi Bölüm Başkanı

Bugün, yönetim organizasyon ve işletme alanlarında onca teorik ve pratik gelişmelere rağmen, özellikle ülkemizdeki birçok işletme ve örgütte kurumsal itibar ve çalışan değeri ile ilgili çok önemli sorunlar yaşanmaktadır. Oysa bir işletme, bir kurum ve ülke için “itibar” en önemli en değerli sermaye türlerinden biridir. ‘İtibar’ sosyal düzenin temel enstrümanlarından biridir. Kurumların itibarını da değerli iç müşterilerin ya da çalışanların, toplumdaki bireysel itibarlarının toplamı oluşturur. Kurumsal itibarın bu yazıda ele alınamayacak pek çok parametresi vardır. Bu yazıda konuyla ilgili bazı noktalara değinilecektir.

“Kurumsal itibar’ ile ‘iç müşteri yönetimi’ arasında sıkı bir ilişki var Pozitif bir itibar işletme ya da örgüte uzun dönemli rekabetçi avantaj sağlar. Pozitif bir itibarın başlıca sonuçları, taraftarlık, kendini kuruma adamak ve işbirlikçiliktir. İşletmecilikte bir işletmenin dış müşterileri tatmin ederek hedeflerine varmasının iç müşterileri memnun etmesine bağlı olduğu artık totolojik bir ifade olmuştur. İç müşteri kavramının da “bir kurumun, işletmenin, örgütün çalışanları” demek olduğunu artık bilmeyen kalmamıştır. Bu kavram bir devlet örgütünün çalışanlarına kadar uzayabilir. Daha da ötesi, ‘iç müşteri’, aynı zamanda devlet yönetimi açısından bütün bir ulustur. İç müşteriler aslında bir kurumun dayandığı en önemli kalelerdendir. Tatmin edilmeyen, hor görülen ve değerleri öne çıkarılmayan iç müşteriler ya da çalışanlar yavaş yavaş motivasyonlarını kaybeder ve hattâ kurumlarına faydalı olacak önerilerini bile saklamaya başlarlar. Daha ileri vakâlarda kurumlarını sabote bile edebilirler. Kurumu lânet edip terk ederlerse kurumun arkasından olumsuz konuşurlar. Kurumun itibarına çok zarar verebilirler. Bu durum artarsa zaman içinde bir bakarsınız dış müşteriler tarafından ve diğer bazı paydaşlar bakımından kurumun hizmetlerine olan talep ayağınızın altından sessizce kayıp rakiplere gitmiştir., memnun olmayan müşterilerin çok azı şikâyetlerini işletmelere iletmektedir.

İtibar, sosyal düzenin temel enstrümanlarından biri İç müşteriye tarafsız davranmak, değer vermek, değer verdiğini de açıkça kamuoyu önünde göstermek, onların da kendilerini ifade etmelerine olanak sağlamak, onları dinlemek, öneri ve şikâyetlerini ciddiye almak, rollerini çalmamak, şikâyetleri kişisel olarak algılamamak stratejik hareket eden iyi bir yönetimin temel prensipleridir. İtibar, ‘birey’ düzeyinde ve ‘bireyüstü’ düzeyde ele alınabilir. Ancak, yönetim, yöneticiler ve yönetilenler söz konusu olduğunda, bireysel ve bireyüstü itibar arasında çok sıkı bir ilişki söz konusudur. İtibar, etkisi rekabetçi ortamlardan işbirliğine dayalı ortamlara kadar uzanan bir yelpaze içinde yer alır. Bireyüstü düzeylerdeki itibar, gruplar, firmalar, markalar, örgütler, ülkeler, devletler, kültürler ve hattâ uygarlıklara kadar birçok alanı ilgilendirir. İtibar konusu günlük hayattan devletlerarası ilişkilere kadar farklı ölçeklerdeki fenomenleri etkiler. İtibarsızlık kendi içinde itibarsızlığa neden olan olaylara ve nedenlerine göre farklılık gösterebilir. Burada da geniş bir yelpazeden söz edilebilir. Bu yelpaze içinde, örneğin, ne yapacağı belli olmayan istikrarsız, çifte standartlı ve tutarsız bir yönetici kurumsal itibara çok önemli zararlar verebilir.

İyi olmayan yöneticiye tahammül, atamayı yapanların işine geldiği süre kadardır. Bununla birlikte, ne yöneticisi olursa olsun, yönetici düzeyinde, örneğin bir işletme, kurum ve hattâ devlet yöneticisi düzeyinde durum farklıdır. Bu tür yöneticiler “Köyün Delisi ” değildir. Bunlar Lider/ Intraprenör olmak durumundadırlar. Yoğun sorumlulukları ve yükümlülükleri vardır. Kurumların değerli çalışanlarla var olacağını ve rekabet edebileceğini bilmek zorundadırlar. Bu düzeylerde iyi olmayan yöneticiye tahammül, bu atamayı yapanların ve desteği verenlerin işine geldiği süre kadardır. Bu durumlarda kişiyi bilerek, bilmeyerek “yönetim”e getirenler, destekleyenler, bir yere kadar çıkaranlar, itibar kazandıranlar, zamanı geldiğinde indirmesini de bilirler.   Kişilerin, itibar sorunu yaşayıp yaşamadıklarının farkında olmamaları En kötüsü, kişilerin, yöneticilerin biraz da etraflarındaki çıkarcı kişiler tarafından verilen gazlarla, kurumsal ve/veya kişisel itibar sorunu yaşayıp yaşamadıklarının farkında olmamalarıdır. Eğer böyle bir ‘itibarsızlık’ farkındalığına erişirlerse, kendisine zarar verdiğini düşündükleri kişilere takarak intikam almak için kumpaslar kurmaya çalışırlar. Bazı yöneticiler de kurum itibarına çok önem veriyormuş gibi davranarak kişisel itibarlarını pekiştirmek için uğraşırlar. Bunun için de potansiyel tehlike olarak gördükleri değerli çalışanları itibarsızlaştırmakta ve hattâ harcamakta tereddüt etmezler. Bunların stratejik foyaları meydana çıkıncaya kadar onlar ‘Atı alıp Üsküdar’ı geçmiş ve kuruma verecekleri zararı da vermiş olurlar. Bu daha çok korku yönetimi ile birlikte giden bir uygulamadır.

İç müşteri yönetiminde genellikle iki yöntem:  Sevgi ya da korku yönetimi Bunlardan biri de yöneticilerin kurumlarına, kurumlarındaki çalışanlara guruplarına ve devlet yönetiminde ise halklarına, uluslarına verdiği değerle ilgidir. İşletmelerde buna “iç müşteri değeri ” diyoruz. Liderler ve yöneticiler iç müşteri yönetiminde genellikle iki yöntem uygularlar; 1) Sevgi yönetimi, 2) Korku yönetimi. Genellikle özgüvenli, vizyon sahibi ve gerçek lider niteliği taşıyanlar, sevgiye, bilgiye ve pozitif motivasyona dayalı yönetim biçimini tercih ederler. Sıradan yöneticiler ise korkuya ve cezalandırmaya dayalı yönetim biçimini tercih ederler. Korkuya dayalı yönetim tarzına aslında çağdaş yönetim bilimleri açısından “yönetim” demek ne kadar doğru olur bilinmez.

Gittiği ya da götürmek istediği yere kadar Ama yöneticinin bu stratejide kurumunu ya bilinçsizce “gittiğim yere kadar” günü kurtarma mantığı ile yönetme niyeti ya da iyi mi kötü mü olduğu belirsiz ve çoğu kez, objektif gözlemlerle de iyi olmadığı kesin olan, ‘götürmek istediği bir yer’ için yönetme düşüncesi vardır. Akın Öngör’ün bir kitabı var. Adı “Benden Sonra Devam” adlı eseri kurumun, kendinden sonraki gelişmesinin de önemini vurgulamaktadır. Korku yöneticisinin en önemli zararlarından biri, örgüt yönetimindeki değerli insanları birer birer harcayarak kendi kurumunu sabote etmesidir. Böylece insan kaynakları envanterinde bir zayıflık ortaya çıktığında, kurumların ve rekabet karşısında ayakta kalması çok güç olur. Çünkü ‘değerli insan’ marketten alınan bir ürün değildir.

Ağızdan ağıza negatif pazarlama ve ‘Halo Etkisi’ Kurumun, örgütün vb. malî dengesi yerinde göründüğü sürece, insan kaynakları kaybı ve yüksek personel devir hızı tepe yönetimlerce veya paydaşlarca önemli görülmeyebilir. Kaçırılan, kaçırtılan iç müşterilerin yerine, müktesebi iyi olan yenilerini getirseniz bile onların gerek kurumda gerekse toplumda yerleşmeleri, adapte olmaları çok zaman alabilir. Kuşkusuz, ayrılanların yarattığı boşluk ve olumsuz “ağızdan ağıza negatif pazarlama” etkisi de göz ardı edilmemelidir. Eski deyişle ‘birinin adı çıktı mı dokuza, inmez sekize” ya da “adı çıkacağına, canı çıksın” deyişleri veya bir insanın sahip olduğu olumlu ya da olumsuz özelliklerinin, onunla ilgili genel bir yargının oluşmasına ve diğer özelliklerinin de daha sonradan hep bu çerçevede değerlendirilmesi anlamına gelen ‘Halo Etkisi’ konuya yeterince ışık tutmaktadır. Bu noktadan hareketle, bir kurumda yapılan yanlışlıkların hem kalan iç müşteriler hem de dış müşterilerce adeta bir Halo etkisi yaratarak sonradan o kurumda görülen her şeyin negatif olarak değerlendirilmesine yol açması olgusu da aynı bağlamda düşünülebilir. Bir işletmenin, kurumun, örgütün, kişinin vb. dürüstlük ve güvenilirlik konusundaki itibarına zarar veren olaylar o kurumun malî tablosuna da çok zarar verebilir. Kişisel itibar kaybında bunun telâfisi zordur. Firmalar için de aynı şey geçerlidir. Robert Bosch boşuna “itibar kaybetmektense para kaybetmeyi tercih ederim” dememiş. Ancak, ülkelerin, devletlerin itibar kaybını telâfi etmek daha da zordur. Sürdürülebilir itibar ciddî çalışmalar ister. Özelikle dünyanın bazı devletlerinin oluşturduğu kurtlar sofrasında diplomasi isteyen ince bir sanattır.

Bir Cevap Yazın

Aşağıya bilgilerinizi girin veya oturum açmak için bir simgeye tıklayın:

WordPress.com Logosu

WordPress.com hesabınızı kullanarak yorum yapıyorsunuz. Log Out / Değiştir )

Twitter resmi

Twitter hesabınızı kullanarak yorum yapıyorsunuz. Log Out / Değiştir )

Facebook fotoğrafı

Facebook hesabınızı kullanarak yorum yapıyorsunuz. Log Out / Değiştir )

Google+ fotoğrafı

Google+ hesabınızı kullanarak yorum yapıyorsunuz. Log Out / Değiştir )

Connecting to %s